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企业管理,重点在于怎么样让职员有收获感!

   日期:2020-09-08     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:365    评论:0    
核心提示:01 工作是由人做的 工作中的人性将会干扰到工作的有效性。当大家站在人、组织、社会不一样层面剖析,先从人的生理维度提出考虑:

01

工作是由人做的

工作中的人性将会干扰到工作的有效性。当大家站在人、组织、社会不一样层面剖析,先从人的生理维度提出考虑:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?假如将人与机器对比,机器*大的优势是可以容易、重复的工作,而人*大的特征是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自身学会步伐和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提高。

再从人的心理维度提出考虑:什么状况会使人痛苦?那个时候给人带来快乐?人在谈到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反而,一个人失业,依赖失业保障生活,但却不幸福,为何不幸福?尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,日渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。

从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个原因。大家常常问:“您在哪儿工作?”对方回答中,自豪的说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却很有自豪感、收获感。

从社群维度探讨,人需要归属感,在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受,很大一部分人喜爱工作,其实是喜爱工作的过程。当然,工作中产生权力,决定将工作重点放在哪儿,决定放弃什么,开发什么,通过权力而获得某种满足感。

还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对于伙伴而言却是尊严、面子、生活保障。

通过人与工作的系统考虑,期望提醒企业家注意,若想勉励职员,要从工作给职员带来的价值系统地考虑,才知晓真正的勉励原因何在。勉励是要紧的工作,具备挑战的工作,没有学习和学会有效的办法,可能费力不讨好,甚至会出现反用途。

有位研究管理的老教授退休之后,买了一栋花园别墅,期望过上清净的晚年。入住后才发现,有群孩子天天在窗下玩耍,吵的他们不得安宁。老教授计上心来,出门与孩子们说:“你们天天在这里辛苦的玩耍,为了表彰这种行为,天天给每人10元钱,麻烦你们肯定天天来玩。”孩子们天天玩耍之外还有10元奖励,越玩越开心,10天过后,老教授愁眉苦脸地对孩子们说:“最近经济不景气,对不起,只能每人5元了,期望你们继续玩下去。”就这样,老教授隔三差五减少奖励金额,孩子们嘴上不说,但心中有所不满,直到一天,老教授居然每人只给1元钱,孩子们的愤怒彻底爆发了:“老教授太不像话了,如何能这样对大家?大家这么辛苦的玩,居然只给大家一元,将来大家再也不来这里玩了!”

这个故事既有趣,同时给大家带来大量考虑和深思:当老教授把游戏与回报、收入关联时,原本孩子们在游戏中获得开心和快乐,最后却转移为辛苦的劳动,成了负勉励的经典案例。

企业家勉励职员时需要注意什么?怎么样提高勉励的有效性呢?这个问题是我一直在考虑的。

赫兹伯格“双原因理论”中,有个很有意思的问题:“在你过去的工作中,那个时候、什么阶段你的状况最好?举三个例子剖析一下是那些原因让大家满怀激情?”提出问题,不断检验时概括一个规律——当大家回忆起满怀激情、创意持续的时候,一般会提到工作意义、赏识、提高、成长的可能性、责任、收获感等勉励原因,却很少谈及工资、福利、地位、安全、工作环境等保养原因。造成职员认可的全部原因中,有81%是勉励原因,19%是保养原因;造成职员不满的全部原因中,有69%是保养原因,31%是勉励原因。这个发现,让大家理解,德鲁克之所以“不谈”勉励,由于他早已了解,让职员工作有效,帮他们获得收获感就是*大的勉励。

回忆工作中何时让我有收获感?当工作中需要不断地革新,具备挑战性时;当有明确的权力和责任,知晓能做什么决策时;当自我引导的同时,有上级的教导和反馈时;当找到解决问题的策略时;当被他人需要时,都会获得收获感。慢慢领悟,假如职员没办法发挥优势,没办法感受到工作带来的快乐,就没办法获得收获感。

从感悟到行动,怎么样实践?

慎重安排职员工作,让职员优势充分发挥。

有系统而慎重的持续安排职员到适当的职位上,从来都是激起职员干劲的先决条件。管理者应该充分知道职员的特征、能力、专长,并让这些特质和分配的工作形成最好匹配,从而达到更高效的工作成就。职员也简单从高效的工作中找到乐趣、满足感、收获感、并得到训练,更好地完成工作任务。

大家常说:“每一个人在自身擅长的范围都会眉飞色舞。”只有职员觉得“组织需要我,我非常重要”,他们的收获感才是真正的收获感。带领团队的首要任务是让职员的优势充分发挥。假如转换成具体的工作:让职员适材适所,安排到适合的工作岗位,假如发挥不出优势,让职员留在原岗位,是对职员*大的伤害。

02

帮职员排除工作障碍,提供支持与辅导

管理现实中,职员常常被干扰,使得注意力、工作重心没办法集中在重要活动上,尤其是常识工。企业家作为上司,要想方设法帮职员排除障碍,让他们集中精力在重要活动上是大家的责任,并准时反馈信息,让职员看见成就,而非自身邀功。

“职员有效是他的事情,反正我不管,我只须结果,干得不好是他的事情。”是极其错误的想法。

由于,干扰职员工作无效的很可能就是上司。大家常常让职员忙;让他到处救火;引导职员“容易、听话、照着做”;勉励他们“我是企业一块砖,那里需要那里搬”;专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作,反而对职员绩效准则没有认真界定。以上这些现象是让职员无效的容易见到现象。

帮职员剖析工作重点,集中精力完成重要活动,产生工作成就是企业家尤为重要的任务,最打击士气的莫过于上司忙得像无头苍蝇,却让职员闲得没事干。认真地与下属讨论工作:大家的任务是什么?大家的重要活动是什么?为了更好地完成任务,大家应该把精力集中在哪儿?学会询问下属:“在您的工作中,有哪几种障碍是妨碍你完成任务的?在您的工作中,期望我如何帮助您?”这是对下属最好的勉励。

03

让职员知道状况

工作中职员何时最没有感觉?状况最不好?蒙着眼睛干活,不知晓为何做,做出什么成就,将会造成职员没有收获感。因此,勉励职员时准时反馈信息,让职员知道我们的工作对公司、对团队的成功具备哪些意义,帮职员看见成就,他们将受到激励和勉励。

然而有些人可能问:“实战中,到底应该让职员知道哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”不是所有信息都要公开,信息与任务匹配,凡是涉及策略、方向、绩效、部门变化及加入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要知道。特别是有关绩效方面的信息,要开诚布公地让职员知道状况,工作到底做得好还是不好,做到客观剖析。

04

提供参与机会,培养职员拥有企业家视野

让职员知其然,知其所以然,才会有创造性,才会释放其想象力运用到工作中,而不是容易、听话、照着做。怎么样去做?培养职员的企业家精神:让他们看得到企业的近况,理解为何做,企业怎么样创造顾客,他们的工作意义何在,从而拔高他们的视野,让他们可以站在企业家角度看企业,看我们的任务,觉得我们的绩效将影响企业的兴衰存亡,他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮他们站在企业家的角度理解工作的意义,才能释放他们的能量和创造力。

真正的成绩感、自豪感于积极、负责任地参与了企业的经营和管理,没有参与感,就没有收获感。检验准则,可以自我测试:“大家的目的是一同拟定还是下达?大家的计划是一同协商还是下达命令?大家的策略职员是不是参与?”深思工作中,是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多?

曾有人问:“让职员参与听起来似乎很容易,然而工作中为何那样难做到?”猜测有几种状况:上司是个急性子,做事简单着急,缺少耐心,很难真正的与对方有效交流沟通,鼓励对方说出我们的想法;上司信不过职员,觉得他们不懂,站得高度不够,谈不出真知灼见;还有种状况,通过学习知晓了,开始改变固有思维,然而知晓不等于做到,实战中忘记了。种种起因,长此以往,职员产生挫败感,不愿动脑考虑,丧失工作的激情。

针对这样的现实,大家应该如何做呢?鼓励职员承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题:“我想知道下你对下阶段工作的计划。”鼓励对方说出计划,并与他一起协商工作计划,依据公司的总体目的提出建议,而非强硬的下达命令。

05

让常识职员有收获感的办法

伴随常识社会的到来,常识职员这个群体愈来愈多,常识职员的收获感与传统体力职员各不相同。特别提醒企业家注意,现实中企业内部传统职员和常识职员并存,两种职员需要不一样,假如没有有效不同,勉励的成效和办法恐怕无效。

常识职员看重什么?

信赖和欣赏:常识职员一般看重欣赏、信赖,常识职员因信赖和欣赏而释放创造力。常识职员和传统职员*大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音,面对常识职员,肯定学会发挥其优势,成为他的伯乐。

鼓励自我进步:常识职员很有自主性,不喜爱被掌控、被规划,因此,鼓励常识职员自我进步。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下进步职员的责任,真正要承担这个责任的是个人。

机会与挑战:常识职员看重成长,对将来有主动的考虑,有我们的观念和规划,愈加着重机会和挑战,由于他们知晓在机会和挑战中成长才更快。

适材适所:用人所长,因岗设人,在他擅长的范围需要他精益求精。

分权与责任:明确职责,分权管理,需要承担责任。

06

创造一个富有创意的工作环境

从常识工的有效性出发,啥是良好的工作环境?啥是不好的的工作环境?

不好的的组织关系:组织上下一团和气,你好我好大伙好;回避事实的本质、不敢面对绩效;相互推诿,害怕承担,不愿认错……

怎么样创造良好的工作环境?

1、绩效管理:鼓励职员勇于面对绩效,评价是为了改进,不是为了处罚,绩效辅导大于绩效评估。

2、鼓励尝试,挑战近况:与职员一起探讨“大家能否做得更好?还有更好的办法吗?”

3、承认错误:容许错误,鼓励承担责任改正错误,“倘若重新来过,我会用什么不一样的办法吗?”

4、着眼于机会:留意变化和变化的趋势,以开放的心态迎接变化,“携带无知去管理”,由于“无知”才能拥抱变化。

5、创建学习型团队:一同学习,自我超越。

管理不是控制,而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意,“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”这种信赖的力量,往往可以激起人内在的责任感。关于勉励这个话题值得推荐的内容实在太多,期望通过以上的推荐可以帮读者拓宽视野,勉励是企业家非常重要的工作,绝不是容易的“你很棒”就够了,而是一个系统的工作。

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