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企业管理革新十大趋势

   日期:2020-08-06     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:507    评论:0    
核心提示:既能独立自主创造,又能自由地将各种外部精华为我所用的“零度革新”,在金融危机横扫全球之时,被中国企业不断践行,并获得了丰

既能独立自主创造,又能自由地将各种外部精华为我所用的“零度革新”,在金融危机横扫全球之时,被中国企业不断践行,并获得了丰硕成就。那样在将来,中国企业的管理革新何去何从?

通过认真研究后发现,中国企业的管理革新正呈现10大趋势——

01营运管理革新

以提供链管理为核心整理管理活动。

现在中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来,管理活动前向、后向延伸与整理,提高组织和生意的整体性。这种以提供链管理为核心的延伸与整理进步所呈现的趋势是:

朝着集中计划与分散实行相结合的模式进步,即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式;降低提供商的数目,精简提供链组织,使得提供链更为紧凑和简洁;看重顾客服务与顾客认可度,着重顾客对服务水平的感受;终端花费品市场以零售商为主导的提供链管理模式等。

以生意步骤管理为核心,让管理容易化、柔性化。

以生意步骤为核心的管理强调企业组织为步骤而定,突破部门职能分工界限,根据企业特定的目的和任务,把全部生意步骤当作整体,将有关部门管理职能进行集成和组合,强调全步骤绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,达成全过程、连续性的管理和服务。

这种管理方法弱化中间主管层次的领导功效,缩短过长的管理路线,打造管理中心下移的体制;实行生意步骤的“顺序服从”关系,讲求的是步骤上下环节的服从,步骤内的成员互相合作和配合,步骤各环节从对上级负责转换为追求下一步骤环节的认可,组织单元之间的绝大部分工作衔接将根据确定的顺序及规则进行,无需一个专门的控制、协调机构;着重步骤过程时间的短和快,对步骤内的各项活动进行合适、优化的概念和筛选,增强增值性活动设置,消除步骤瓶颈。

企业文化管理走向量化。

企业角逐的硬性本钱基本趋同,重要的影响原因变成了软本钱,即企业文化本钱—职员的情绪、加入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度?企业文化如何才能协助企业把资源激活?

近年,企业文化管理开始从定性走向定量,但不是片面数据化,而是具体化和精细化。一方面,对企业的文化管理所表现出来的近况进行剖析、评价量化,包括定序、定比、定量、定距等。另一方面,对照差距找到文化管理的短板,具体化和精细化管理方案。

以生意营运为核心的策略化管理。

这种管理方法需要企业拥有更前瞻的见地,勇于和善于预测,并积极构造策略架构;需要企业更关注核心能力进步和资源沉淀,需要从全国甚至全球、从产业的角度来分析资源配置,以核心能力为龙头,在资金、人力资源、产品开发、生产制造、市场推广等方面进行有机整理;需要企业成为产业新准则或规则的制订者,在产业的核心角逐力方面领先,由市场份额、商品或服务的角逐转向对商机的竞合;需要企业不必过多分析策略目的是不是与企业资源相匹配,而是依据生意的策略规划创造性地通过各种途径来整理资源,从而为客户创造价值。

02信息化应用革新

由单一功能应用转向集成应用。

要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通,积极协调企业现有和以后的应用程序、数据及职员与合作伙伴之间的互动,以便达成对重要生意步骤实时的有效管理。

现在国内真正具有应用集成示范成效的企业为数不多,但大部分CIO觉得,集成应用是信息管理的主流方向,且侧重于以下几方面:

在理念方面,面向企业管理需要,解决集成与随需应变、范围专业应用与全方位集成的矛盾,在分步应用与全方位集成之间找到平衡;在应用推行方面,主要是达成数据层面的集成,达成信息共享、消灭信息孤岛,部分信息管理一流的企业可能达成系统应用集成,使不一样应用系统之间可以相互调用信息,但最佳层次的生意步骤集成即通过步骤把所有应用、数据管理起来,使之贯穿于海量应用系统、数据、用户和合作伙伴,则由于大部分企业缺少相当的管理基础,这一层次的集成很难达成。

由单一的管理功能转向管控与服务一体化。

集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在生意节点和管控节点进行信息交换与共享,达成在线实时管控与服务。当然,这种管控与服务一体化更多地体目前生意性管理,如“三流一活动”的管控与服务,而对策略性决策管理和方案性举措管理还缺少有效的应用。

03角逐策略及合作模式革新

由人才角逐转向常识管理、革新人才两极角逐。

人才角逐更多的是理念性的诉求,但目前开始转向务实的常识管理和革新人才角逐。常识管理是对现有和潜在常识的获得、存储、学习、共享采用和革新的管理过程。通过常识管理,可以减少本钱、提升效率,提升组织成员的素质和能力,从而提升组织的持续进步能力和企业核心角逐力,让企业拥有更高层次上的角逐力。

革新人才的角逐实质上是常识管理的延续,是超越现有和潜在的常识角逐。通过革新人才的发展精神、永不满足的求知欲和强烈的角逐意识,可以提供解决问题的新常识和新技术,创造和设计新的常识管理,形成新的角逐力。

由部门战术层次角逐转向企业整体方案层次角逐。

伴随市场不断成熟,由市场、推销部门主导的价钱、品质等战术层次的角逐原因已经不是主导的决定性原因。这些原因很简单被模仿,因此吸引力正日渐变小。为了与海量对手相不同,企业在整体方案层面开始设计角逐方法,角逐的内容出现了许多新的变化,像品牌、顾客认可度服务、公益广告、企业文化等原因组合并左右客户的选择。同时,在每个角逐范围,由于企业的模仿能力强、角逐重压大,在同一内容的角逐中也出现了多种变化,所以在任何一个角逐范围,企业都需要跟上环境变化,不断地弥补、修改、提高、革新整体方案层面的角逐力。

由持续经营合作转向项目型经营合作。

多数企业基于策略的长远框架已经搭建,即基于长远的企业收益模式已经明晰,所以持续经营型合作形式愈来愈降低。虽然有些跨行业或跨产业范围持续经营合作形式依然存在,但数目在急剧降低。独特质和一次性生意活动在企业实践中所占价值比重愈来愈大。这种环境原因和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作,无论是同业间还是跨行业或产业,为某一营运事情成立法人组织,等事情一完成,法人组织也就依法解散。

由资源互补合作转向资源买卖合作。

基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补,转向项目型经营合作后,顺其自然资源就成为一种买卖性合作,而且往往成为项目型经营合作的制约要点,一方往往为寻求有效资源买卖而与拥有资源的另一方主动合作,以买卖的方法形成合作模式。

(出处:劳研院)

 
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